يحتل (كيشور سنجوبتا) منصب بروفيسور مشارك مختص في مادة نظم المعلومات و يحتل (لوك فان واسنهوف) منصب بروفيسور في مادة إدارة العمليات و هو مدير مركز الإبتكار الإجتماعي في المعهد الأوربي لإدارة الأعمال. توصل كل منهما في بحثهم إلى لجوء المدراء في المشاريع المعقدة إلى خبرات غير مساعدة أو مضرة بالمشروع.
وجد كل منهم في بحثهم قيام المدراء الذين يتمتعون بالخبرة الواسعة بتطبيق الدروس الخاطئة حيث لم يقوموا بربط الدروس المناسبة مع النتائج أو أنه تم إعطائهم أهداف خاطئة أو وجهات نظر غير مساعدة.
أعرب (سنجوبتا) قائلا: “أجد المدراء يعمدون على تعلم الدروس الخاطئة كما يقوموا بتطبيقها مراراً و تكراراً في طريقة غير منتجة على الإطلاق”.
إستخدم (سنجوبتا) و (فان واسنهوف) نموذج محاكى لبيئة تطوير الأعمال بشكل مثير جداً حيث يواجه المدراء عند دخولهم في نموذج المحاكاة عدد من القرارات التي يجب عليهم اتخاذها.
خاض العديد من المدراء برنامج المحاكاة و ارتكبوا الأخطاء ثم استهلموا الآراء و وجهات النظر حول أدائهم و أعادوا خوض المحاكاة مرة أخرى ليرتكبوا نفس الأخطاء.
علق (فان واسنهوف) قائلا: “تلك الأمور متجذرة بعمق في خبرتهم و عليك مساعدتهم في التخلص مما تعلموه في السابق كما يجب إعطائهم الأدوات التي تمكنهم من تجنب تلك الأخطاء”.
إطلاق مشروع ذو هدف واحد أو ميزانية واحدة يعد خطأ شائع و ذلك لأنه عندما تتغير بعض المتغيرات التي تحكم المشروع كعادتها، يقرر المدراء زيادة عدد الموظفين دون لفت نظرهم إلى التأخيرات التي تطرأ على الجدول الزمني و على تدريب الموظفين حيث يؤدي إلى انتهاء المشاريع في وقت متأخر و بتكلفة أعلى من الميزانية المخصصة لها.
إن ذلك الأمر هو حقيقة في مجال تطوير برمجيات الحاسوب، لكن يقول كل من (سنجوبتا) و (فان وسنهوف) أن الدروس المتعلمة مطبقة بشكل واسع.
يقول (لوك فان واسنهوف) معلقا: “تتسم معظم المشاريع بالتعقيد حيث أنك تعرف نتيجة القرار الذي تتخذه في هذه اللحظة في وقت لاحق” و يضيف قائلاً: “إيمانك بأن الخبرة ستساعدك في الوضع الجديد و وضع ثقتك العمياء فيها دون التحقق من صحة المعلومات يعد مجازفة كبيرة”.
لا يعني ذلك إفتقار المدراء للذكاء. لكن، بسب التعقيد الهائل للمشاريع، يضطر المدراء إلى اتخاذ العديد من القرارات لمشاريع كثيرة و التي في الغالب ما تكون جارية في نفس الوقت مما يصعب ملاحظة الدروس التي يجب تعلمها حتى تُطبق على المشاريع المستقبلية.
أفصح (فان واسنهوف) قائلاً: “إذا كنت تدير 20 مشروعاً و كنت تتعامل مع قرابة المئتين شخص و كانت هذه المشاريع في مراحل إتمام مختلفة، ستغرك سهولة تصحيح الأخطاء هنا و هناك مما يعيق عملية تتبع النتائج”.
غالباً ما تكون التقديرات و الأهداف و الحوافز غير واقعية عند بداية مشروع ما و مع التقدم في مراحل المشروع تتغير الأمور و تصبح أكثر تعقيداً.
يدرك مدراء المشاريع حقيقة عدم جدوى الأهداف و التقديرات و الحوافز منذ البداية. لكن تفرض ثقافة عالم الأعمال على المدراء عدم الدخول بعمليات إعادة التعديل أو إعادة التفاوض حتى عند حصولهم على معلومات جديدة.
يشير (سنجوبتا) قائلاً: “يشكل ذلك نمط معين يجعل المشاريع غير منتجة أكثر فأكثر”.
يجب على الشركات البحث عن الأهداف التي تحفز التصرف الذي يرغب في توليده و من ثم عليها مراجعة النتيجة باستمرار حتى تتحقق من إنشائها للتصرف الصحيح و النتائج المرغوبة.
لا يحصل المدراء على وجهات النظر و الآراء الصحيحة أيضاً بل يحصلون على الكثير من التقارير و المعلومات التي لا تكون في الغالب مصدراً لمعلومات جديدة و لا تربط الأفعال بالنتائج.
أشار (كيشور سنجوبتا) إلى أن هذا الأمر لا يعني عدم امتلاك الشركات للمعلومات الضرورية أو إنها لا تريد إطلاع المدراء عليها بل “إنها لا تعطيها للمدراء بطريقة تمكنهم من استيعاب و فهم ماذا يجري و وضع الإستنتاجات التي تساعدهم في هذا المشروع و المشاريع المستقبلية.”
